商业的底层逻辑，是一系列复杂而深刻的价值、需求与利益交换的过程。

沉寂的这段时间，我跟随几位商业老师做了一些商业研究。回过头来看，研究的方法论其实与业务经营本质上是一回事。

当我们面对一个新业务时，无论是与其他业务方沟通了解情况，或者作为管理者通过问询的方式快速了解业务情况。这个过程与商业访谈的分析框架和思路大致上是类似的。

不同之处在于：在纯商业访谈中，涉及核心逻辑或关键数据的问题往往难以得到确切回答；但如果我们是业务方，与团队内部沟通时，往往可以通过一套清晰的思维框架，用尽量少的问题快速还原业务真相。

对于专业课题的研究，不仅能提升我们对自身业务运营的洞察力，还能帮助我们从其他行业中学习先进方法。很多行业已经沉淀出成熟的方法论，后来者或跨界者可以借助商业研究加速学习、少走弯路。对创业者而言，更可以借此洞察行业头部企业的核心能力，避免错误地进入一个认知偏差的市场，以瓶装水行业为例，表面看起来非常赚钱，毕竟这个赛道曾诞生过两位中国首富，而且行业门槛似乎也不高。但深入研究会发现，真正成为头部品牌的企业极少。

当一个行业利润丰厚却头部高度集中的时候，往往意味着其中隐藏了许多不易察觉的门槛与关键能力。

抽象来看，大多数商业问题其实都是有解法的，只是这些解法不一定来自本行业。例如，品质管理可以借鉴开市客，服务管理可以学习海底捞，渠道管理则可以从可口可乐汲取经验。你现在遇到的问题，往往不是独有的，大概率前人也曾经历过，并找到了解决方法。

正因如此，商业研究变得尤为重要。所以我希望将跟随老师们进行商业研究时使用的方法分享出来，如果你感兴趣，也可以用这套方法去分析你关注的项目，获得更深入的理解和洞察。

整体的商业研究方法就是我们了解业务定位问题的思考框架。在经过了长时间的使用后，我把他总结分享出来，本次分享字数共 10369字，占用您26分钟。

01

商业研究的起点

商业研究的起点是发现“异常现象”，异常通常来自于两种情况：

第一类是异常成功的企业：某个业务领域中，有企业做得特别成功，成为了该领域的头部玩家。例如，拼多多在社区团购中脱颖而出，海底捞在火锅行业建立了强大优势，山姆会员店在中国打开了量贩商品市场，美团则在外卖领域取得领先。这类案例值得研究的是：它们在激烈的市场竞争中做对了什么？在哪些关键业务领域进行了持续、深入的投入？

第二类则是相反的情况：企业本身在某个领域具有优势，按理说应该能做得很好，但结果却表现不佳，甚至错失了市场。这类失败的案例同样值得研究，它们往往蕴含着可供行业反思的重要教训。

其次，商业研究的目标是研究头部企业，这里的头部企业是指在行业或领域中业务优秀具有代表性的企业，头部企业可以从价值链的梳理中去找到同行业中优秀的企业，包括上下游的企业，以及核心业务有交集的潜在竞争对手。

此外一些行业过于小众的企业，也可拆解和挖掘自己业务的本质，找到相似可借鉴的头部企业。比如很多行业在优化服务的时候会选择向海底捞学习，这就是找可借鉴的头部企业的逻辑。再比如很多企业甚至是非零售业的公司都去学习胖东来，其实是为了让自己的公司具备胖东来企业文化与员工幸福感。还有很多餐饮行业去研究瑞幸咖啡，其实想去学习是饮品行业如何引入数据驱动做到效率最优，优秀的头部企业，甚至是某个业务环节都是值得我们沉下心来进行研究的。

要相信大部分的业务问题其实在某个维度上已经存在，并且被行业的很多人已经给出了解决方案。

我们需要做的就是转换思考维度，发现这些方案，总结提炼用到自己业务中来解决问题。商业研究可以分为四步：

第一步，定位头部企业：针对业务问题和针对价值链抽离出核心的问题，在行业内或者行业外去寻找遇到相似问题的头部企业，看他们的解法。

第二步，抽离解决方案：他们的业务有哪些特点，导致这些头部企业在遇到类似的业务问题时可以很好的解决。这些业务特点自己业务身上是否还存在。如果有不存在的业务条件，那么还有哪些解决方案可以迁移。

第三步，落地实施：最终抽离出来的方案有哪些可以用在自身业务上产生业务收益。

第四步，组织调整：解决方案在组织层面是否支持长期提供这样的组织能力。

研究同行业的头部企业可以让业务负责人更加理解所在行业的特点和竞争对手的优劣势。研究相似借鉴的头部企业可以为业务提供运营侧的落地思路，相关业务的问题可能的解法。

最后如果各位读者的职级不是很高，接触的信息不充分，我更加推荐大家做行业头部企业的研究或者相似行业的商业研究，这有助于帮助你提升对交易模型，商业模式，护城河等商业知识的认知，通过研究来提升对于所在行业的认知，建立更为深度的商业分析框架，这些又会反过来帮助你提升所在公司做决策的质量。让你具备更复杂行业环境的决策能力。

02

商业研究的核心逻辑

核心的分析逻辑是业务负责人的认知决定了他如何理解业务构建业务特性，如何构建团队，组织架构和工作机制，这样的工作机制产生了怎样的经营动作，导致最终业务结果和商业竞争上的胜负。用一句话说就是业务负责人决定了组织和战略的落地实施，最终决定了业务的输赢。如图2-1

图2-1 业务负责人的认知决定业务结果

通过研究我们会发现很多时候，都是业务负责人对于业务的认知是不一样的，那么在业务的发展上选择了不同的取舍，走上了不同的道路，导致随之发展的业务形态和与之配套的组织机制完全不同。比如当时OFO和摩拜对于共享单车的认知是不同的，就导致OFO选了机械锁+密码的形式，而摩拜选择了电子锁+蓝牙控制的模式，前期摩拜的推广速度会慢，但是随着业务的持续增长。电子锁+蓝牙控制的模式就具备了某种领先优势，比如对于不在骑行热区的自行车，带有定位系统的摩拜在车辆调度上就更为容易。

很多策略和组织机制都可以通过定向对标和挖人来解决信息不透明的问题，但是依然会发现有些经营动作就是不好学。

那么该如何分析透视头部企业，在分析过程中可以学到哪些内容呢，研究和分析方法是研究所有商业案例分析一家公司的标准方法。从更高维度来看分析方法不太受行业的影响。所以分析商业案例和公司的方法有一个固定流程。如图2-2

图2-2 分析研究企业方法

核心的分析思路是由表及里逐层洞察，从业务结果回看业务负责人的认知，分析的方法通常是通过对比两家企业，即每家企业按照流程四层去不断的对比，不断的问为什么，直到找到组织机制上的问题，或者负责人的认知问题。使用对比是因为如果不在行业内，只研究一家头部企业，就不知道哪些行为或者认知是共性，哪些是头部企业独有的特点。

在选取头部企业的时候，如果市场竞争充分可以选取市占率第一名第二名的公司作研究，通过对比来洞察第一名的公司获胜的原因。对于已经处在成熟的市场中的头部企业，更多是洞察它形成的业务壁垒，以及针对某个业务模块的组织工作机制。

实际情况是我们拿到的信息通常是融合在一起的，需要按照这个四层分析维度进行归类，然后再逐层分析。

第一层对照业务中的胜负，业务结果。这一层面容易看到，可以展开分析从三个部分来看业务形态：

1.1）企业发展路径，企业的产品服务，市场定位，价值主张，业务优势，盈利模式，价值链分析。企业在产品、服务、品牌、市场定位等方面的独特价值选择和竞争差异点，以及其如何通过这些差异点获得竞争优势。

1.2）运营情况，市场规模，主要的业务数据与关注的指标，客户满意度，

用户增长情况。

1.3）财务数据，企业的成本结构和收入情况以及经营效率。

第二层企业做了什么业务动作，比如品牌宣传，营销活动，产品优化等等针对一个业务对比两边的经营动作，这时就已经能够发现差异了。

第三层就是看企业基于业务如何构建组织结构，市场洞察，产品设计与供应链开发，渠道销售如何配合进一步看差异如何产生。第二三层通常市面上信息较少，需要配合员工或者专家采访。

最后一层就是看CEO如何看待自己业务。

确定了研究方法后就需要去做信息收集之后进行分析，通常信息收集可以来自企业发布的宣传信息，通常会包含经营结果，业务认知，比如CEO的一些采访就会谈到自己对于业务的看法。以及通过使用竞品和宣传信息获取企业的经营动作。对于上市公司可以通过财报和招股说明书洞察企业财务情况。收集这些信息也了解研究对比的企业，为后续的采访提供准备。信息收集完毕后就可以组织访谈，一种是针对行业其他公司或者专家的访谈，可以从中立的视角给出看法，明确行业常识。最后条件允许可以访谈在职或者离职的头部企业员工。主要是基于业务结果和动作去问询整体的工作机制。明确业务组织整体逻辑。也避免陷入到某些敏感访谈者不愿意讲述的情况。

03

商业研究如何总结洞察结果

基于上述商业研究核心逻辑的理解，结合在收集和信息和针对目标企业做的访谈资料，我们需要多的就是观察，对比，问为什么，这是形成洞察结果的核心方法。

观察就是我们可看到的所有的要研究企业的素材，最终两家企业在一个业务上拉开差距，就是要看两家参照企业，去比较他们的行为，然后他们的常规操作有哪些，只要我们能够发现的两者的差异，最后的洞察结果一定在这些差异里面，一定是成功的企业顺应了某些规律，有了更深刻的行业认知才获得了成功，失败的企业没有洞察到这些规律，或者在更早的业务节点中没有布局或者做准备，以至于在对应的环节无法做出策略。

3.1 商业研究要从易到难，从熟悉到陌生

当我们找到一个好问题之后，接下来的关键步骤就是调研。而调研的核心，是找到可以进行对比的参照对象。比如你或你的团队曾在某个行业有过经验，这个时候你们能带来的就是该行业的“常识”与“常规做法”。

如果一家企业在某个领域取得了成功，那么它一定在某些方面突破了行业常规，形成了差异化优势。这种“与常规的对照”正是研究的出发点。

因此，在做研究选题时，我建议“从易到难”，优先选择你熟悉、有经验积累的行业中的成功特例。这类选题最容易切入，也更有可能产出高质量研究成果。

这里不建议找一个自己完全不了解的行业做第一次商业研究，这使得无论是分析方法还是行业边界对于研究者来说都是不熟悉的，尽量去找一个对行业了解的业务，先用商业研究方法研究某个环节后，再提升复杂度。

3.2 如何做到洞察有深度

既然研究的终极目标是“找到深度洞察结果”，我们就要清楚洞察从哪里来。

商业洞察不是一开始就能看见的，它需要在研究过程中逐步推导。因此，在完成选题后，我们不能忽视研究过程的记录，尤其是围绕“假设”的整理。

在整个研究中，最核心的文档就是“假设文档”。举个例子：

我们发现苹果相比小米盈利能力更强，毛利率更高。那么为什么苹果毛利率高？ 第一个假设可能是：苹果的用户体验更好。
接下来就要追问：*为什么体验更好？**可能是因为它有更好的设计师。 再进一步：**为什么苹果能招到更好的设计师？**可能因为它能支付更高的薪资，并且具备识别优秀设计师的能力。

这个推理链，就是我们在研究中不断提出和验证的“假设”。

3.3 寻找并打磨假设

起初大家会发现，基于材料和访谈形成的商业假设，即最终的洞察，大家写下的假设质量普遍不高，这没关系。

重要的是，在完成选题后，要立即撰写第一版假设文档，然后通过不断的挖掘信息论证或者推翻商业价值，因为假设的质量，决定了研究的质量。

3.4 明确访谈资源与研究方向

相比个人研究模式，更推荐小组协作，这有利于帮助大家推进研究，最好研究的领域有可以访谈验证的内部人员，最好这些人员是离开原企业的员工，这样可以挖掘的深度会更高。

3.5 不断校正假设文档

这个环节常见错误：只在研究初期抽象了假设，却没有把这些假设贯穿进每一场访谈中。很多假设仅存在于研究者的“意识中”，而没有真正进入“访谈实践”中。

因为所有的洞察，归根结底，都是对假设的验证、修正或补充。

在整个研究过程中需要会不断提交和完善假设文档。这是唯一一个必须持续交付的核心文档。调研的输入只有转化为假设的变化，才能说明研究在进展。

每次访谈或者挖掘到新的信息，他需要对于洞察或者假设有两点帮助：

1.分享调研过程中获得的新信息；

2.这些信息对原有假设起到了哪些作用：验证了什么？否定了什么？补充了什么？

最终形成的洞察，需要对企业家形成真正有价值、有启发的结论

3.6 整理与形成商业洞察报告

当一篇商业洞察报告的所有关键假设都被调研验证、逻辑完整、矛盾统一，并且能够解释我们收集到的大量信息时，这篇研究就可以进入输出阶段，进入后续的编辑与整理流程。且这个洞察可以再后续的业务中预测或者作证某些企业的经营动作或者经营结果。

04

商业研究的要点

案例分析中会洞察到负责人的禀赋资源不一样，业务认知不一样，围绕这业务的布局和战略就会不一样，随着业务的发展，业务的形态和组织结构是紧密链接在一起形成一种生态的复杂度。如图3-1

图3-1 业务独特差异的形成

所以业务发展到一定阶段后，想要去模仿对手变得非常困难，企业去改业务会发现组织机制不支持，改组织机制会发现业务不支持。对于头部企业需要洞察出这种不可复制的原因。要么是业务经营出来的特性使得支持组织的工作机制，要么是组织的动作方式产生了这样业务结果。

所以在研究企业时最容易产生的误区是认为企业的经营动作是核心洞察，或者业务能力是核心洞察。比如很多人认为瑞幸的核心能力能够持续开发出爆品的能力，海底捞的核心业务能力是在百元价格下做出了远超价位的服务。而我们需要的是连续追问为什么，通过比较法得到为什么其他公司做不到的原因。找到「因」才能产出「果」。如图3-2

图3-2 业务要素与组织机制才是优秀业绩的原因

比如很多人研究到海底捞，认为海底捞的核心是服务好，那么造成服务好的原因才是更为底层的因素。海底捞的服务好来自于它设计了一整套发现服务场景，实施服务，管控服务，维护服务的组织工作体系，那么我们接着要问为什么海底捞可以这样做，为什么别的餐饮公司做不到，为什么从海底捞挖几个高管也做不到这样的服务，这就回到了最开始我们讲的业务特性和组织工作机制之间的关联产生的独特性，只有对形成这种独特性的要素具备了足够认知，才算商业研究基本及格。

05

如何做好商业访谈

第一类是由业务操盘者撰写的复盘型报告，这类内容的价值最高。操盘者既掌握充足的内部信息，又能分辨哪些是行业共识，哪些是企业特有的实践，从而提炼出具有深度和洞察力的结论。

第二类是通过系统信息收集，结合内部访谈和消费者体验所形成的商业研究报告，也是本文倡导的分析方法。其优势在于：研究者能够横向对比不同企业，对整个行业建立整体认知；同时，通过与内部人士的访谈对洞察和假设进行验证，使得结论更为扎实可靠。但其不足之处在于，由于信息来源主要是外部与访谈，难以捕捉行业中的许多关键细节。

第三类则是最不可取的做法：仅凭公开信息进行逻辑推演。这种分析方式问题最大，因为一个行业往往存在大量“边界信息”无法通过公开渠道获取；而企业对外披露的信息，也可能因多种原因存在偏差——例如为了误导竞争对手故意压低数据，或在融资阶段夸大业绩表现。因此，单纯基于公开资料得出的商业结论，很可能与实际情况有较大偏差。

这种误差还可能来自对行业关键信息的忽略，导致在逻辑推演过程中缺失了大量前置条件。举个例子：很多产品经理在分析网约车平台的动态调价机制时，常常将价格的上下浮动、订单的增加与减少，简单地归因于“特惠专车”策略，认为这是平台为了提升收益所做的主动动作。

但实际上，也可能是平台在特定时段内由于乘客不足或司机短缺，被迫通过价格调整来实现供需平衡。至于这种调价究竟是出于盈利动机，还是为了供需调节，往往只有通过对内部员工的访谈，才能验证最初的假设，获得更接近真实的结论。

5.1 商业访谈的要点

因此，围绕洞察展开的商业访谈显得尤为重要。那如何才能做好一场高质量的商业访谈呢？以下几个要点值得特别关注：

1. 商业洞察所需的访谈数量

为了确保某个商业洞察的扎实可靠，至少需要15个以上的有效访谈样本。这不仅有助于交叉验证不同观点，也有利于形成更具代表性和深度的结论。

2.访谈形式

如果条件允许尽量采用面对面采访，这样的好处是对方更容易产生信任，访谈的私密度有保障，并且可以保证通话质量。

3.确定研究方向后，如何找到相关公司的人员

这在很大程度上取决于研究者自身的人脉资源。需要特别说明的是，通过“人托人”介绍来寻找受访者其实并不容易，能否成功，往往取决于两个关键因素：一是你作为商业研究者在中间人心中的印象和专业度，二是中间人对被访者的信任程度。

整体的研究思路是：先找到哪一方的人员，就优先围绕这一方展开研究，再寻找可以对比的另一方。比如我们想研究美团与饿了么在外卖业务上的运营策略，如果在美团方面有较多的人脉资源，那么先以美团为切入点会更容易推动；而要找到饿了么的从业者，可能相对困难。

因此，在寻找受访者时，研究目标不必局限于某一条具体业务线，例如调研饿了么，而可以扩大到整个阿里系。如果碰巧找到饿了么的从业者，那自然可以与美团做直接对比；如果找到的是淘宝系的人员，也可以先开展相关研究，之后再补充可对比的另一方。

总结来说，最理想的情况是：研究对象刚好是你熟悉或认识的企业或业务线。若没有这样的条件，那作为商业研究者，就需要在平时有意识地积累人脉，主动建立连接。临时“抱佛脚”去找人，多半只能靠运气，难以保证调研的效率和深度。

4.被访者为什么愿意参与访谈

受访者愿意参与，核心原因往往有三点：

调研者本身具有一定影响力或可信度，这会降低对方的防备心理；

访谈中有“信任感”产生，也就是说对方愿意认为你是可以沟通、值得交流的人；

访谈具备“启发价值”，也就是你在对话过程中能分享对行业的见解、方法论或前沿思考，让对方觉得这场交流“有所收获”。

总结一句话：访谈是一个基于信任和价值交换的过程，你能带来的信息、判断或经验，对方感兴趣并受益，自然就愿意参与。

5.如何访谈级别比自己高的人

这一点很关键。通常来说，如果我们带着“求人”心态去请求对方聊天，往往聊不深入也聊不真诚。

反而，当对方在某个时刻主动与你产生联系，比如互相关注、点赞、加入某个行业群时，这种“弱连接”正是开展访谈的黄金窗口。

我们与这些人建立联系后，沟通会更加自然：

1.他们是我们的同事或朋友；

2.他们对某个话题已经在朋友圈或社群中表达了观点；

3.他们对我们或我们的IP人设已有初步了解。

在正式访谈前后，可以做以下几件事来降低对方的顾虑、提升交流质量：

提前说明访谈边界：告诉对方我们不会涉及特别敏感的信息，比如公司的战略方向、补贴预算、商业计划等，我们更关注的是组织机制、管理方式、业务流程等相对可聊的领域；

建立价值交换：例如对方想创业，而你正好可以提供商业模型、管理建议等支持；又或者对方在职业发展阶段犹豫，你能提供职场经验、跳槽建议等实际帮助。

访谈的本质就是在合适的时机建立信任、并实现价值互换。

而实际上，当我们的研究有了一定深度，研究成果本身就具有价值。比如：

饿了么的人会好奇美团是怎么做的；

美团的人也很想知道饿了么在内部有哪些打法；

商分团队会在意业务方怎么评价他们；

业务方也好奇商分团队到底在做什么。

这些信息，本身对他们的工作就有参考意义，因此访谈本身就是一种高价值的信息交换行为。

当然，也会有个别极度自信、拒绝倾听的人，那就没必要强求。毕竟，大多数有学习心态的从业者，都会愿意在合适的时机参与这样一次互利共赢的访谈。

5.2 商业访谈中如何发掘信息

在商业研究的过程中，访谈是一项极其关键的工作。如何设定问题、如何与被访者交流、如何判断信息的真实性与参考价值，都会直接影响研究结论的质量。以下是几个访谈中经常遇到的问题及应对思路的总结。

5.2.1 调研应预设假设，还是保持开放？

一个经典问题是：访谈到底该从开放式探索开始，还是带着假设去验证？

我们的经验是：最好从开放式对话开始。

原因很简单——对方最愿意聊、也最能聊得深入的，往往是他自己最关注、最有感的点。开放地聊，有助于我们发现新的视角，或者对已有的假设进行验证与推翻。很多时候，一场对话结束后，我们对于下一场访谈要确认或挖掘的问题清单都会发生调整。这个过程，是访谈者和被访者之间不断互动、共创，直到逐步逼近最终结论的过程。

当然，有人会问，那我们能不能一开始就带着明确的问题去问，比如：“你觉得这个现象发生的原因是什么？”

实践中，这样的效果往往不好。因为你预设的问题，不一定是对方认为真正关键的问题。如果我们从一开始就把对话封闭起来，后续再想打开就很难了；而如果从开放开始，后续想往深处收拢反而是容易的。

所以我们逐渐形成了一种习惯：从被访者最想聊、最有感的地方切入。当对方在开放状态中输出时，往往能带来大量有价值的洞察，成为研究过程中的重要输入。

5.2.2 如果对方觉得内容敏感，不愿意聊怎么办？

访谈中，有时对方会担心泄露“敏感信息”，而显得有所保留。

但其实我们在访谈中，并不是特别关心业务细节，而更关注背后的组织逻辑和管理机制。这些信息，往往对外部竞争影响不大，也不属于公司最核心的机密。

比如，企业的组织结构如何演化、决策链路是怎样的、人才如何流动、协作机制是如何设计的……这些内容对大多数在职或前员工而言，并不算特别敏感，也更容易聊出来。

5.2.3 被访者的“归因”可能不准确怎么办？

在访谈的前半程，我们通常采用完全开放式提问的方式去获取信息，尽可能不带预设。比如：

“你觉得饿了么在市场占有率上和美团相比如何？”

看似这个问题很基础，但我们不能简单地预设“美团赢了”这个前提去追问。对方可能会告诉你，在一些区域，比如某些高校、商圈，饿了么的份额是高于美团的。

这时候，一个全新的线索就出现了——哪些区域份额更高？为什么会这样？他们做了什么动作？对方的表达也不会带有“迎合”或者“对抗”的心理，更容易获得真实可信的判断。

随着访谈深入，我们会逐渐看到，不同公司、不同业务线之间的组织方式、管理手段、用人策略都存在差异。比如在阿里、B站这样的复杂大公司，不同部门之间的差异甚至比两家公司之间还要大。

只有在开放阶段积累了足够多的信息，才能真正识别出背后具有共性的机制问题。

而当我们进入研究的后半段，我们通常已经在头脑中形成了一些初步结论。但这些结论尚未得到验证。此时，我们会把这些逻辑和推论再讲给新的被访者听，尤其是来自对手公司的从业者。

如果对方听后反应强烈，比如说：

“我以前都没往这方面想过，但你说的好像真的是这样。”

那就说明我们提炼的洞察有可能：

具备普遍性、能穿透公司表象、真正打到机制本质的逻辑。

这样的反馈，是我们判断一项研究是否进入尾声的重要信号。

5.2.4 研究中发现选题本身不成立怎么办？

在实际研究过程中，也会遇到一个典型问题：调研做到一半，发现选题本身就是错的。

举个例子：

有一次我们想研究协同办公产品，听到某个行业从业者说“协同办公产品的数据库做得很差”。我们本来以为是一个有潜力的研究线索，但在深入访谈后发现，数据库表现不好只是阶段性问题，是因为公司要优先满足现有客户的使用需求。而一旦公司精力允许，数据库迟早会补上，甚至可能做得更好。

这个选题虽然也能得出结论，但它的研究价值有限。因为它既不代表一个长期趋势，也不会对其他公司的战略产生借鉴意义。

换句话说，它对创业者或行业观察者的帮助有限。

这类问题，就是我们要学会“砍掉”的选题。

5.3 访谈后如何整理信息

在实际的访谈过程中，是否录音或打字记录，往往需要非常慎重地处理。这些细节，看似微小，却直接影响着访谈对象的信任感和输出质量。

5.3.1 访谈记录要提前征得同意，不要临场“碍于面子”

出于资料还原和后续整理的需要，我们通常会考虑对访谈进行打字记录或录音。但有一个原则很重要：

无论是哪种记录方式，都必须事先征得对方同意。

不要在访谈过程中临时开口“顺便问一下”，更不要“碍于面子”在聊天中途突然打开录音或屏幕共享。一旦这么做，对方感知到“被记录”的状态后，输出会立刻发生变化。

我曾经陪一位专家做访谈时，专家在未明确告知的前提下开启了腾讯会议的录屏功能。对方虽然没有提出异议，但语气明显变得谨慎，并特意补充说“今天的内容仅代表个人观点，不代表公司立场”等类似的声明。

这类变化，往往意味着访谈的深度和真诚度正在迅速流失。

特别是对于在职员工而言，几乎对一切记录手段都非常敏感。大多数情况下，他们更适合用来验证逻辑，而非深度挖掘逻辑。能聊得深入的在职员工可遇不可求，一旦遇到，要格外珍惜。

如果是离职员工，也需要考虑企业规模、保密协议等背景因素。并不是所有人都能畅所欲言，这些都需要视情况灵活判断。

5.3.2 如何在不打扰的前提下做高质量记录？

为了解决记录难题，我后来形成了一个比较有效的方式：每场访谈如果计划 1 个小时，我会预留 2.5 个小时的整体时间。前 1 个小时：纯聊天，不做任何记录；

后 1.5 小时：靠记忆和主线内容，第一时间快速整理。起初我也担心自己会忘，但实践下来发现，如果访谈结束后立刻整理，尤其是围绕聊天主线的信息，基本都能还原得比较准确。关键在于及时。

5.3.3 维护一份高质量访谈对象清单

在访谈积累多了之后，我会有意识地维护一份“高配合度访谈者清单”。这些人通常有以下几个特点：

1.愿意聊，也聊得深入；

2.能够从组织视角输出；

3.信任度高，沟通流畅。

每当有相关话题需要进一步验证或回溯时，我会优先联系这份清单上的人。这样做的好处是极大提升了沟通效率和研究质量。

不过有个前提：同一个访谈对象，在几个月之内不要超过两次访谈。

一方面，频繁打扰会让对方感到负担；另一方面，他能输出的边界也是有限的，过度消耗只会让热情递减，配合度降低。保持合适的距离感，才是长期合作的关键。

作者 | 阿润 用理工科的思维理解增长，以科学方法与概率统计来看待增长。

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