2022年的变化无常，让我们在即将到来的2023年看不透了。

我们常说，“世上唯一不变的就是变化本身”，因为从整个世界的发展来看，恒定的事物是不存在的，变化才是唯一的旋律。

在即将过去的2022年，不确定性成为了主旋律：市场紧缩、供应链短缺，国外封锁……不少企业感受到了寒气来袭。

随着不安的气氛蔓延开来的，诸多企业家思考：未来的2023年甚至更久，我们的企业该如何锚定方向？如何升维战略？如何重塑团队？如何提升盈利水平……

带着这个疑问，我们讲从战略的角度思考企业该如何突破。

机会就藏在不确定性里

拉姆·查兰在《求胜于未知》一书中把不确定性分为以下两种：经营性不确定性和结构性不确定性。

经营性的不确定性，是指市场行情、供应链、成本、顾客的不确定性。这种不确定性将直接影响企业的盈亏。

结构性的不确定性，是指对产业格局产生颠覆作用的不确定性。这种不确定性会对企业经营产生根本性影响。

诺基亚凭对智能机的出现过于傲慢，但带来的变化是根本性的，功能机一夜之间成为过去式，市场规模急剧缩小，诺基亚赖以生存的核心竞争力不复存在，至今只能退居二线。

这就是结构性的不确定性。这种源于外部环境的根本性变革，如果没有及早觉察、提前布局，等到变化真的发生时，原有业务只有死路一条。

但对另一一些企业来说，机会就藏在不确定性里。如果能学会与不缺性相处，把不确定性转化为成长的机会，则会成为弯道超车的制胜法宝。

阿里巴巴识别了结构性不确定性，最快意识到消费会从线下移到线上。当线上消费人群更快速地增长时，阿里巴巴就得到了大机会。

蚂蚁金服估值为什么会比现有的银行估值还要高？原因就在于它所拥有的消费人群，有可能把银行金融服务的逻辑给颠覆了。换句话说，蚂蚁金服提供的增值服务，可能是未来银行要调整的服务方向。

就像著名赛车手埃尔顿·塞纳所说：你不能在晴天超过15辆车，但在下雨天你可以。

大雨越是倾盆，道路越是泥泞，你越有机会弯道超车。只要你能看清，那些被雨水和泥泞遮蔽的弯道。

战略规划谋定企业未来

孙子曰："夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎!"

意思是说，拉开战斗序幕之前，就已"庙算"(古时战前君主在宗庙里举行仪式，商讨作战计划)周密，充分估量了有利条件和不利条件，开战之后就往往会取得胜利。

这句话道出了企业经营的本质，即应对变化，越是变化越需要经营计划。在环境的不断变化中，要及时反应，进行战略检讨与调整，调整战术、目标、策略，让企业在不断变化的环境中应变自如。

但是对于绝大多数的企业而言，战略规划看3年犹如“雾里看花”，看5年更是“丈二和尚摸不着头脑”。

战略规划是从现在看未来，年度经营计划是从未来看现在。因此，有效制定年度经营计划并进行战略解码，是实现年度经营目标不二法则！

年度经营计划六步法

年度经营计划是对战略的编译和制定，编制的过程是公司高层和公司管理人员思想碰撞的过程，特别重要的是“共识”，一致的方向、一致的目标、一致的行动方案、一致的资源匹配，订出真正大家都认可的经营计划。

这个过程不是一次会议、一场研讨就能确定的，需要从上到下、从下到上反复地探讨、沟通，分成公司层面、中心部门层面不同的时间段、不同的场景下进行多次的探讨，最终达成共识。

下面将介绍年度经营计划编制的六步法：

01明确公司战略要求与组织能力复盘

公司中长期规划中有哪些目标和项目是要在下一年度承接的，由哪个职能来承接？

公司内部的职能是否有组织能力可以承接，有哪些是为下一年度经营目标达成服务的？

还有哪些是为中长期目标达成而储备能力的。再来看目前组织能力的缺失与调整方向。

02内外部环境分析和差距盘点

环境分析是指企业对经营所面临的环境、条件、因素等的调查和研究。

从不同的视角来看，环境分析既包括外部环境分析与内部环境分析，又包括宏观环境分析与微观环境分析。

外部环境分析思路和框架可以借助一些工具进行思考，这些工具包括：PEST、波特五力模型、SWOT、战略群、价值链、生产要素分析法等。

方法有很多主要是要结合行业和公司内部经营需求的侧重点进行。例如成熟稳定的行业侧重行业新的发展趋势、新技术突破、竞品的重点战略打法等。内部分析侧重对问题的检讨（目标、重点项目达成情况的差距）。

差距分析的结论一般包含经营差距和机会差距，经营差距指预算内的差距，我们应该做好、有计划做好但是没做好产生的目标差距；机会差距指预算外的差距，因为我们内部协同不足或某方面没有意识到市场环境的变化，没有把握住市场机会而产生的差距。

差距分析一定要层层解剖，直至找到根本原因为止。浮在表面的分析，常常会误导经营计划的编制方向。

03制定目标和支撑目标的策略

这个环节要讲清楚要定什么样的目标及目标实现的逻辑，没有支撑的目标、拍脑袋的目标都是空谈要实现更高的增长不能靠运气和惯性。

目标是如何实现的？区别于日常运营，我们需要做哪些突破。例如营收的增长，刨去行业自然增长产生的增速，我们还做哪些重点项目去支撑实现更高的目标增长？确定具体的策略和策略实现的具体步骤。

同时要审视策略和方案的合理性、风险，毕竟资源不是无限大的，不能设想成我们什么事情都做得成。其次，公司中的跨部门协同相互支撑在没有很好的组织能力、流程标准的支撑下，常常只是自说自话，某个环节的不作为都可能导致策略无法落地。

04进行策略解码

年度的经营策略一般制定出来之后会相对高阶，还不具备到落地的颗粒度，需要对这些策略进行解码，对策略进行层层解剖并形成可落地方案。策略解码的方式有很多，例如平衡计分卡、OGSMT等，重点是要结合组织内部运作和对业务的深刻理解，把策略做2-3层的分解，到可落地、可监控、可考核为止，输出具体计划和里程碑目标。

05确定资源匹配方案

组织架构、编制、费用预算要做一个区别：常规运营投入、战略性投入。

根据公司年度重点项目的安排要匹配相对应的资源以保障实现战略目的。

06制定组织绩效和个人绩效考核方案

绩效考核方案的编制分两层，先组织后个人，组织层面可以定到一级和二级组织，然后由个人再来承接组织要求，实施层层分解和支撑。

一个公司经营计划编制的好不好，除了方法之外，更重要的是：

1）这是一个公司级的项目，需要CEO来主抓，战略运营部门强力拉通推进；

2）各部门形成统一的思路与节奏，很多事情都是环环相扣的，不能脱节；

3）公司内部有计划和预算的基础，具备一定程度的组织能力（职能、职责是清晰的，有基本的流程和信息化数据支撑，业务负责人能想清楚自己所负责的一摊子事情）。

经验计划的编制不是发个模板、发个通知，然后做一下汇总整理，重点是要真实的嵌入业务运营中，形成共识、上下同欲。

以上就是今天的内容，关注疯狂的美工官网，每天分享不同的电商圈动态！